Coluna Sensei Lean

Coluna Sensei Lean
Setembro de 2017
Por: Gilberto Kosaka
Presidente HBA
Título: Minha Jornada Lean

Carreira na General Motors do Brasil (GMB)

Iniciei em 1968 minha atividade profissional na fábrica de motores da GMB em São José dos Campos, participando do projeto do primeiro automóvel da GMB no Brasil, o Opala. Alguns anos depois, de 1971 a 1973, frequentei o General Motors Institute (GMI, atual Kettering University) em Flint, Michigan EUA para aperfeiçoamento no campo da engenharia automotiva. Na época, pude observar o início da “invasão” dos carros japoneses no mercado americano:  modelos compactos de baixo custo e com qualidade ainda a ser testada e aceita pelo exigente consumidor daquele país.  Foi também o período que o mundo vivenciou a crise do petróleo.  Naquela época não sonhava em um dia fazer parte da Toyota; estava satisfeito em pertencer ao maior conglomerado industrial automobilístico do mundo: a General Motors Corporation (GMC).

Na década seguinte, a GMB implantou dois projetos — Chevette e Monza – nos quais participei ativamente na Engenharia de Processos, inclusive com atividades no Project Center da Adam Opel na Alemanha.

O interesse pela indústria japonesa

Em 1984, a GMC fez uma joint venture com a Toyota Motor Corporation (TMC) em Freemont, Califórnia EUA, constituindo a New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI). Como parte do acordo, a GMC entrou com uma fábrica de montagem de veículos que havia sido fechada por problemas trabalhistas e a TMC com a gestão. Após um ano de intensa atividade de treinamentos e capacitação da mão de obra, constituída por ex-funcionários da fábrica fechada, a planta de Freemont tornou- se um modelo de operação com a implantação do Toyota Production System (TPS). Ali iniciou o meu interesse pela indústria automobilística japonesa, mas ainda não pensava na Toyota.

O início da minha jornada Lean

Alguns anos mais tarde, em 1988, iniciei a minha jornada Lean a partir de uma entrevista no chão de fábrica da GMB com o Professor José Roberto Ferro, que na época realizava uma pesquisa para o MIT junto com o grupo do International Motor Vehicle Program (IMVP), liderados pelos Professores James Womack e Daniel Jones. Após cinco anos de pesquisas nas indústrias automobilísticas em nível global, os Prof. Womack, Jones e Ross publicaram o livro “A Máquina que Mudou o Mundo”, relatando que a Toyota, entre as diversas empresas japonesas do setor, tinha uma maneira diferente de pensar e fabricar veículos. Nesse livro nascia o Lean.

Ingresso na Toyota após 23 anos na GMB 

Em 1991, deixei a GMB após 23 anos de ininterrupta atividade para ingressar na Toyota do Brasil (TDB) em São Bernardo do Campo. Uma decisão que não foi fácil, mas a vontade de conhecer a terra dos meus pais – o Japão – me impulsionou a tomar este caminho. Na época, a TDB era uma fábrica com aproximadamente 450 funcionários e produzia apenas o jipe Bandeirante, descontinuado em 2001 após 43 anos. Alguns meses após ingressar na Toyota, viajei para o Japão para um estágio sobre o TPS na fábrica matriz da Toyota.

Vivência do TPS na fábrica matriz da Toyota 

No primeiro dia de treinamento, o gerente me apresentou três nomes de livros e me perguntou qual deles havia lido. Os livros eram: 1. “Made in Japan”, de Akio Morita, Presidente da Sony; 2. “Way to Nissan”, de autoria que não me recordo; e 3. “A Máquina que Mudou o Mundo”, de James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos.  Havia lido apenas o “Made in Japan”, então a recomendação dele foi de ler “A Máquina” e apresentar dentro de duas semanas o resumo do livro em um A4. Foi nessa leitura que acabei conhecendo em mais detalhes a TMC e seu impacto no mundo automobilístico daquela época relatado por pesquisadores acadêmicos do MIT.

O treinamento transcorreu rigorosamente conforme estabelecido, com bastante ênfase nas atividades de kaizen e trabalho em equipe no genba. Fizemos várias visitas aos fornecedores para fortalecer o conceito de parceria nas atividades interdependentes e também para trabalhar em equipe com eles, tanto de peças e componentes dos veículos, como das máquinas e ferramentas. Com relação ao trabalho em equipe, era impressionante ver o envolvimento dos colaboradores no chão de fábrica ao executar as tarefas do Círculo de Kaizen (CK) sob a coordenação de um líder. No final do meu estágio de 3 meses, tive a oportunidade de participar do evento anual de CKs das filiais dos países onde a Toyota tem operações. Foi um belo cerimonial de apresentações de kaizens implementados pelos colaboradores do chão de fábrica, reconhecidos e comentados pelos diretores da TMC. Um esforço bem direcionado e administrado para valorizar o respeito às pessoas que fazem a empresa prosperar.

Ascensão na Toyota: o desafio de “aprender fazendo”

De volta ao Brasil em janeiro de 1992, uma grande surpresa na minha caminhada dentro da Toyota:  fui promovido para a Gerência do Departamento de Suprimentos –um enorme desafio para quem voltava do Japão após estágio nos diversos departamentos da Produção. Sem experiência na atividade comercial, a justificativa da direção foi: “para o bem da empresa, você foi designado para ser o Gerente de Suprimentos. Aprenda fazendo e cuidando bem dos seus comandados”.

Após um ano na Gerência de Suprimentos, fui designado para a Gerência do Departamento de Planejamento e Controle da Produção. Dois anos depois, para a Gerência da Produção. E, em seguida, fui nomeado Diretor Executivo Industrial. Em todas essas etapas, a instrução sempre foi “aprender fazendo”.

Aperfeiçoando o TPS na fábrica da Toyota em Indaiatuba

Entre 1995 e 1996 foi um período de aperfeiçoamento na aprendizagem do TPS, preparando a fábrica de Indaiatuba para o lançamento do Corolla. Neste tempo, três senseis da Operation Management Consulting Division (OMCD) da matriz japonesa estiveram em tempo integral ensinando e aperfeiçoando as lideranças da nova fábrica de Indaiatuba. Coube a mim a coordenação dos colaboradores líderes, e pessoalmente foi a melhor aprendizagem coletiva do TPS em todos os meus anos de Toyota.

No final de 1997 foi lançado o Corolla fabricado no Brasil (o País foi o 16º a montar o veículo). Uma fábrica que nasceu pequena, mas robusta e com capacidade de produção sem ociosidade desde o início. Aqui fica também um grande aprendizado: a planta esteve desde o início em plena atividade, conquistando o mercado brasileiro e sendo lucrativa desde o primeiro ano de operação.

Pós-Toyota: Gestão Lean em novas indústrias no Lean Institute Brasil     

Em 2004, entro numa nova fase da minha carreira profissional. Após me aposentar da Toyota, fui convidado pelo Prof. José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute Brasil (LIB), para atuar como Diretor Executivo com foco em divulgar a filosofia de Gestão Lean país afora. Durante dez anos no LIB, tive oportunidade de assessorar mais de 100 empresas em diversas setores – dentro e fora do país, um período muito rico pela oportunidade de capacitar líderes e equipes no TPS além de conhecer diversos processos produtivos fora da indústria automobilística, na qual passei 37 dos meus 45 anos de vida profissional.

Novos desafios: pioneiro na Gestão Lean no Agronegócio

Desde 2014 divulgo os conceitos da Gestão Lean em um método mais próximo da sua origem, que é a gestão do TPS. Junto com a minha filha Livia, tenho trabalhado de forma pioneira no agronegócio, setor que encaro estratégico no país e que apresenta grandes oportunidades para “fazer mais com menos”. Outro foco que tenho é na implantação das atividades de Círculo de Kaizen nas empresas com o intuito de disseminar a importância do trabalho em equipe.

Nas próximas colunas compartilharei a minha experiência adquirida e vivenciada ao longo da minha jornada lean, como consultor e sensei à luz do Modelo Toyota.

Até a próxima!

2 thoughts on “Coluna Sensei Lean

  1. Luis Antonio Responder

    Brilhante carreira do sensei lean Gilberto Kosaka. Muita experiência e domínio da filosofia lean para partilhar com as empresas do país em busca de competitividade e excelência operacional.

  2. Mara Mouri Responder

    Tive oportunidade de ser orientada por Gilberto Kosaka, diretor do Lean Institute Brasil na ocasião, quando fui a coordenadora Lean na implantação da gestão Lean em um pronto socorro hospitalar. Gilberto Kosaka ser humano de extrema competência e profissionalismo bem como respeito ao próximo. Foi um imenso aprendizado ter trabalhado com Gilberto Kosaka.

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